Drei Tage im wunderschönen Ostseehotel Schlossgut Groß Schwansee, zwei Tage Open Space im „Future Leadership Camp„, das von der intrinsify! GmbH ausgerichtet wurde. Worum ging es? Die Grundrichtung hat Niels Pfläging bereits am ersten Abend mit seinem Impulsvortrag „Bye-bye Management – Warum Management verzichtbar ist“ vorgegeben: Wie sieht Führung aus, wenn man einmal davon ausgeht, dass Mitarbeiter gute Arbeit leisten wollen und dazu auch qualifiziert sind? Was bedeutet es für eine Organisation, wenn man sich von dem tayloristischen Gedanken verabschiedet, dass im Management gedacht und vom Personal gemacht wird, sondern wenn man auch die Mitarbeiter als denkende, erwachsene Menschen ernst nimmt? Nicht so überraschend lief das in Niels‘ Vortrag berechtigter Weise auf den Beta Codex hinaus, der sich weitgehend mit den Vorstellungen deckt, die wir von agilem Management selbstorganisierter Teams haben.

Um sich mit diesem „neuen“ Führungsbild zu beschäftigen, hatten sich etwa 30 Führungskräfte aus allen Arten von Unternehmen zusammengefunden. Das reichte von doch eher traditionell geprägten Großunternehmen wie der Deutschen Bahn bis hin zu Unternehmen, die Selbstorganisation in die eigene DNA eingebaut haben, wie V&S oder it-agile. Ein großer Teil der Diskussionen drehte sich um die Frage „Wie kann ich das trotz meines Chefs für meinen Verantwortungsbereich umsetzen?“ – eine Diskussion, die mir aus unseren Beratungseinsätzen recht bekannt vorkam. Die Vorschläge werden Agilisten denn auch vertraut erscheinen:

• Stelle klar, was eigentlich Dein Auftrag ist und wer was will
• Versuche nicht, Änderungen durchzusetzen, sondern bau Strukturen auf, die änderungswillige Kollegen unterstützen
• Nimm die Bedenken auf und gestalte gemeinsam mit den Skeptikern begrenzte Experimente, um die Hypothesen zu verifizieren oder falsifizieren und festzustellen, welche Regeln wirklich notwendig sind
• Offene Kommunikation ist der Schlüssel zu Veränderung
• Das Team muss nicht nur auf den Kunden achten, sondern auch auf sich selbst

Einen großen Raum nahm das Thema Gehaltsfindung ein. Nur zwei Unternehmen hatten sich von der traditionellen Gehaltsfindung entfernt und überließen das Gehalt nicht mehr dem Vorgesetzten: Benno Löffler von V&S berichtete, dass die Gehaltsfindung bei ihnen den einzelnen Mitarbeitern überlassen wird, alle Kollegen hätten aber ein Vetorecht. Entgegen den üblichen Befürchtungen machten sie aber die gleiche Beobachtung, über die Ricardo Semmler bereits in „Maverick!“ berichtet hatte: Die Mitarbeiter stuften sich selbst tendenziell eher zu niedrig ein, die Personalkosten sanken letztlich durch die Maßnahme.

Ob das it-agile System der selbstgewählten Peergroup (siehe „Selbstorganisation bei it-agile„) wirklich darauf hinausläuft, dass die Mitarbeiter das Gehalt festlegen, kann man sicherlich diskutieren. Aber auf jeden Fall waren wir neben V&S die einzige weitere Firma vor Ort, die sich davon verabschiedet hatte, Hierarchien über Bezahlung entscheiden zu lassen. Alle waren sich allerdings einig, dass eine grundlegende Voraussetzung für einen solchen Schritt die Offenlegung der bestehenden Gehaltsstruktur ist. Nur die Transparenz ermöglicht informierte und verantwortungsvolle Entscheidungen der Mitarbeiter – ein Beleg für die zu Beginn von Niels Pfläging zitierten These von Douglas McGregor, dass die Bedingungen stimmen müssen, damit Menschen sich verantwortungsvoll verhalten – und dass sie es tun, wenn die Bedingungen stimmen. Dass ein Teilnehmer berichtet hat, das Offenlegen des eigenen Gehalts sei in seinem (großen) Unternehmen ein Grund für eine fristlose Kündigung zeigt aber auch, welcher Aufwand zum Teil betrieben wird, um diese Transparenz zu verhindern und so die Rolle des traditionellen Managements aufrecht zu erhalten.

Für mich überraschend war, dass bei V&S die freie Gehaltswahl funktionierte, obwohl die Mitarbeiter dort (noch?) nicht nennenswert am Unternehmen beteiligt sind. Das schwächt leider meine Position in der Diskussion mit meinem Kollegen Stefan Roock, ob das it-agile Beteiligungsmodell eine notwendige Voraussetzung für so weitreichende Selbstorganisation ist – wie ich meine – oder nur eine hilfreiche – wie Stefan meint.

Ein weiteres Thema, das sich durch viele Gruppen zog, war Kommunikation: Wie stellt man offene Kommunikation zwischen allen Beteiligten sicher, was allgemein als Voraussetzung für neue Führungsansätze gesehen wurde. Dabei ging es sowohl um die Kommunikation von Missständen und Veränderungen, als auch um direkte Kommunikation, wie Feedback- und Beurteilungsgespräche. Gegenseitiger Respekt, Vertrauen und Augenhöhe waren wichtige Attribute, aber eben auch der regelmäßige Austausch abseits von Meetings und operativen Erfordernissen. Auch hier dürften wir bei it-agile mit unseren monatlichen Open Spaces, dem internen Microblogging und einer sehr offenen Kommunikationskultur ganz gut dabei sein.

Sehr faszinierend fand ich persönlich auch den Bericht von Robindro Ullah, der in einem internen Vorhaben der Deutschen Bahn 400 „interne Arbeitslose“ nicht nur wieder in den Berufsalltag integriert hat, sondern ihnen auch den Freiraum geschaffen hat, nach zwei bis fünf Jahren ohne Beschäftigung wieder einer erfüllenden und großteils selbstorganisierten Tätigkeit nachzugehen. Dabei handelte es sich nicht im aufstrebende Akademiker, sondern um Facharbeiter, die als „nicht umschulbar“ bereits seit mehreren Jahren durch die internen Raster gefallen waren. Diese Personen nach vielen Jahren der Frustration wieder in selbstorganisierte Teams einzubinden war eine Herausforderung der besonderen Art. Die Begeisterung, mit der Robindro von „seinen Leuten“ sprach und die Erfolge, die er vorweisen konnte, waren ein guter Beleg, dass Selbstorganisation auch in Großkonzernen möglich ist und auch für jene Personenkreise, die der Arbeitsmarkt fast schon ausgespuckt hätte. Zentraler Schlüssel ist dabei das Menschenbild des Vorgesetzten, nicht die Fähigkeiten der Mitarbeiter.

Um nicht nur zu konsumieren, warf ich eine Session über Human Systems Dynamics und das CDE-Modell ein, die anschließend für einigen Gesprächsstoff sorgte. Ich bin immer wieder erstaunt, welche Anwendungs- und Interpretationsmöglichkeiten das Modell bietet, wenn man es einer ausreichend breit aufgestellten Gruppe vorstellt.

Alles in Allem ein interessanter Workshop, gut organisiert und ich habe viele interessante Menschen kennengelernt. Meine Strategie, auf einen Open Space zu gehen, wenn sich die Zusammensetzung der Teilnehmer interessant anhört, hat sich einmal wieder bewährt. Ich persönlich hätte mir noch etwas mehr Selbstorganisation im Open Space gewünscht, aber ich gehöre ja auch zu denen, die mittlerweile die Open Space Einführung als Rap vorziehen, bin also nicht wirklich repräsentativ.

Ein wenig frappiert hat mich, dass offensichtlich recht wenige Firmen bisher konsequent auf neue Führungskonzepte setzten. Meine Hoffnung, einige Mitstreiter zu finden, die uns um so viel voraus sind, dass wir bedenkenlos von ihnen klauen, äh lernen können, hat sich nicht erfüllt. Vielleicht sieht das nächstes Jahr ja schon anders aus. Ich habe mir auf jeden Fall schon mal den 18.-20. März 2013 reserviert und das Schlossgut Groß Schwansee wird mich wohl auch nicht das letzte Mal gesehen haben.