HSD in der Praxis: Reiseregelungen bei it-agile

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So, erster April ist vorbei, jetzt wieder im Ernst: In einem der letzten Blogposts „Human Systems Dynamic – Ein Modell zur Selbstorganisation“ habe ich das CDE-Modell vorgestellt. In diesem Post möchte ich von einem praktischen Einsatzbeispiel berichten.

Mein aktuelles Lieblingsbeispiel, wie HSD in der Praxis aussehen kann, sind die Reiskostenregeln, die wir bei it-agile haben. Ursprünglich sahen diese Regeln aus, wie in den meisten Firmen: Hotels dürfen nicht mehr als x Euro kosten, öffentlichen Verkehrsmitteln ist der Vorzug für Taxi zu geben und so weiter. Wirtschaftliche Überlegungen waren da ebenso eingeflossen, wie umweltpolitische, Wünsche des Kunden und Gerechtigkeitsdiskussionen.

Das Problem war, dass diese Regeln nie wirklich funktioniert haben. Ist es sinnvoll, wenn ein Kollege, der pro Woche vier Flüge absolviert, nach den gleichen Regeln fliegt, wie jemand, der vier Flüge im Jahr macht? Kann jemand, dessen Wochenplanung häufig nicht mal am Montag feststeht, ebenso buchen, wie Kollegen, die drei Monate im Voraus wissen, wann sie wo sein werden? Offensichtlich funktioniert das nicht: Der Container war zu eng, Differenzen wurden „mit Gewalt“ egalisiert und Austausch darüber gab es nur sehr begrenzt.

Über einige Zeit versuchten wir, die unterschiedlichen Bedürfnisse in den Regeln abzubilden, dann gaben wir auf: „Jeder kann reisen, wie er oder sie will“ wurde zur offiziellen Reiseregel – der Container wurde maximal aufgemacht, das Problem wurde vom kontrollierten in den chaotischen Bereich verlagert, auch wenn wir das lieber als „Eigenverantwortung“ interpretiert hätten. Interessanterweise führte diese neue Regel aber nicht zu höherer Zufriedenheit: Die völlige Öffnung wurde nicht wirklich ernst genommen, eine Vielzahl inoffizieller Interpretationen vermischt mit herumgeisternden Zombies alter Regeln führte eher zu größerer Unsicherheit, als zu mehr Zufriedenheit. „Wie?!? Man darf auch 1. Klasse Bahn fahren?“ lautete dann auch eine Session in einem Open Space.

Um das Problem zu lösen, starteten wir mit einem Brainstorming und identifizierten an die hundert „Regeln“, definiert als etwas „woran Du Dich hältst oder zumindest ein schlechtes Gewissen hast, wenn Du Dich nicht dran hältst“. Die alten Regeln hatten nach wie vor Bestand in den Köpfen der Kollegen: Das System zeigte Resilienz. Dass sich ein großer Teil der Regeln gegenseitig widersprachen, demonstrierte auch den größten Zweiflern, dass unser System nicht wirklich funktionierte. Die Schnelldiagnose: Zu großer Container, Ignorieren der Differenzen und praktisch keine Exchanges. Unter diesen Umständen kann keine zielführende Selbstorganisation entstehen. Um den Container wieder enger zu bekommen, ersetzten wir die eine offizielle Regel und ungezählten inoffiziellen Regeln durch vier neue Regeln:

  • Wir reisen so, dass wir unseren Kunden den optimalen Service bieten können. Die Regel erfasst Unterschiede in der Erwartungshaltung des Kunden ebenso, wie das persönliche Schlafbedürfnis, Work-Life-Balance und andere Unterschiede. Und sie fokussiert auf unser eigentliches Ziel, die Kundenzufriedenheit.
  • Wir vermeiden Verschwendung. Unser Gewinn wird größtenteils unter den Mitarbeitern aufgeteilt, man gibt also auch das Geld der Kollegen mit aus. Damit verantwortungsvoll umzugehen, ist wichtig für den Betriebsfrieden. Wir überlassen es aber bewusst der Eigenverantwortung der Mitarbeiter, wo für sie das persönliche Bedürfnis endet und die Verschwendung beginnt, weil diese Grenze eben individuell ist. Es geht also um den Umgang mit Differenzen.
  • Wir schaffen Transparenz über unsere Reisekosten. Mit dieser Regel werden Exchanges eingefordert, um sicher zu stellen, dass aus den Differenzen Energie zur Verbesserung entsteht und kein Neid. Welche Form des Exchanges dafür geeignet ist, musste wir erst herausfinden. Offenheit (alle Spesenabrechnungen sind für alle einsehbar) war mit einem entsprechenden einstimmigen Beschluss schnell hergestellt, hat sich aber als ungeeignet erwiesen, Transparenz herzustellen: Zu viel zu detaillierte Information führte nicht zu sinnvollen Schlüssen. Als bester Weg hat es sich etabliert, im internen Micro-Blogging nachzufragen, wenn man Feedback zur eigenen Entscheidung haben möchte.
  • Die Firma ersetzt alles, was das Finanzamt nicht als geldwerten Vorteil ansieht. Die Regel ist sozusagen „Detailarbeit für Feiglinge“: Anstatt uns in das Dickicht zu begeben von Fragen wie „wie hoch ist das Kilometergeld für Fahrradfahrer“ oder „wie lange zahlen wir Verpflegungsmehraufwandspauschalen“, unterwerfen wir uns den Regeln und Grenzen des Steuerrechts, die nun wahrlich ausreichend viele Spezialfälle berücksichtigen. Wir machen das nicht aus Autoritätshörigkeit („Die werden schon wissen, was sie tun“) oder weil wir das Steuerrecht für so gelungen hielten (auch in dieser Frage gibt es durchaus Differenzen im Team), sondern weil wir festgestellt haben, dass uns die Diskussion über solche Regeln zu viel Energie kostet und zu wenig zur Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden beiträgt. Das Steuerrecht – vertreten durch unseren Steuerberater – wird dadurch zum neutralen Schiedsrichter für Detailfragen, den alle anerkennen. Ein „mieser Trick“, um störende Differenzen aus dem Container „Team“ auszulagern.

Hat die Veränderung den gewünschten Effekt gehabt? Das Thema Reisekosten ist seit den neuen Regeln weitgehend aus der internen Debatte verschwunden. Gelegentlich gibt es Nachfragen im Microblogging, wie Kollegen bestimmte Situationen handhaben würden, aber die Diskussion ist mittlerweile meines Erachtens eher vom gegenseitigen Respekt für die unterschiedlichen Bedürfnisse geprägt, als von Verschwendungsvorwürfen oder gar Neid. Insbesondere scheint die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Reiseregelungen deutlich gestiegen zu sein, womit das wesentliche Ziel erreicht worden wäre. Waren es wirklich die vier Regeln, die das bewirkt haben? Koinzidenz beweist bekanntlich keine Kausalität, also muss die ehrliche Antwort darauf lauten: „Keine Ahnung“. Aber ob es wirklich die Regeln waren, die zu einer Veränderung geführt haben, oder eher die Diskussion darüber, lässt sich weder feststellen, noch spielt es die geringste Rolle. Ich persönlich neige zu der Interpretation, dass die Diskussion wichtiger war, als ihr Ergebnis. Wie dem auch sei: Die Muster haben sich verändert, das ist wichtig.

Fragen an die Geschäftsführung zu Reisebuchungen beantworten wir mittlerweile übrigens stereotyp entweder mit „Frag bei unserem Steuerberater an“ oder mit „Frag das Team“. Für mich fühlt sich so funktionierende Selbstorganisation an.