Human Systems Dynamics: Ein Modell zur Selbstorganisation

„Welche Theorien nutzen Sie eigentlich, um Ihre Firma zu organisieren?“ werde ich gelegentlich von jenen gefragt, die verstanden haben, dass wir immer weniger nach klassischen Unternehmensstrukturen arbeiten und dennoch kein wildes Chaos zelebrieren. Ich persönlich beschäftige mich seit vielen Jahren mit systemischen Ansätzen, spätestens seit ich vor 12 oder 13 Jahren Peter Senges „Fifth Discipline“ und Jerry Weinbergs „Quality Software Management Series“ gelesen habe. Aber das wirklich operationalisierbar zu machen, ist mir erst gelungen, nachdem ich letztes Jahr von Diana Larsen Human Systems Dynamics (HSD) kennengelernt hatte und mich anschließend intensiver damit beschäftigt habe. Der Ansatz findet auch innerhalb von it-agile mehr und mehr Anwender, so dass ich wohl nicht zu sehr daneben greife, wenn ich ihn zumindest als eine von mehreren Theorien sehe, auf denen wir aufbauen.

Worum geht es? Etwas flapsig formuliert ist HSD ein Mashup verschiedener Modelle aus dem Umkreis der System- und Komplexitätstheorie, angepasst für den Einsatz in Organisationen. Der Grundkurs dauert 14 Tage, Sie werden also vermutlich gar nicht wollen, dass ich das hier ausführlich darstelle… Grundlage ist die Sicht einer Organisation als komplexes, adaptives System von Individuen. Diese Sicht funktioniert für jede Organisation, von der straff durchorganisierten Behörde bis zum chaotischen Grundlagenforschungs-Team. Jede Organisaton lässt sich mit Hilfe des sogenannten CDE-Modells modellieren, das hilft, die Organisation oder Teilaspekte von ihr als komplexes System zu verstehen. In diesem Modell wird das System nach drei verschiedenen Aspekten modelliert: Container, Differences und Exchanges

  • Container sind die Grundelemente, aus denen die Organisationen aufgebaut sind. Das können individuelle Mitarbeiter sein, Abteilungen oder Arbeitsgruppen, also alles, was in einem Organigramm sichtbar ist. Aber es gibt auch ganz andere Formen von Containern, zum Beispiel Meetings und Boards für Kommunikation, Büros, Standorte, Regelwerke und so weiter. Im wesentlichen kann alles ein Container sein, was nach außen halbwegs klar abgrenzbar ist und in sich ein Eigenleben führt – und sei es auch noch so traurig. Wobei Regelwerke genau genommen Container definieren. Die Container entsprechen also den Aktoren in der klassischen Systemtheorie. Anders als Aktoren in der klassischen Systemtheorie können Container in HSD allerdings geschachtelt sein, also jeder Container besteht für sich wieder aus einem kompletten System
  • Differences sind Unterschiede zwischen verschiedenen Containern, aber auch innerhalb eines Containers. Wenn ich eine Entwicklungsabteilung und eine Testabteilung als zwei verschiedene Container habe, ist deren unterschiedliche Aufgabe ein „Difference“, aber auch die unterschiedliche Ausbildung, unterschiedliche Berufserfahrungen, unterschiedliche Aufgabenstellung, unterschiedliche Vorlieben beim Essen, in der Kleidung, in der Partnerwahl usw. sind Differenzen. Einige dieser Unterschiede sind relevant für das System, wie z.B. Ausbildung oder Aufgabenstellung, andere sind nicht relevant, wie z.B. die Unterschiede in der Partnerwahl oder die Vorlieben beim Essen. Welches die „Unterschiede sind, die einen Unterschied machen“ hängt dabei vom Kontext ab. So können die Vorlieben bei der eigenen Partnerwahl, die in unserer Branche keine Rolle spielen (sollten) durchaus eine Rolle spielen, wenn man in einer Konfliktberatung für Homosexuelle arbeitet, oberster Schwulen-Hasser der Tea-Party-Bewegung oder weißrussischer Diktator ist. Welche Unterschiede wirklich relevant sind, ist nicht immer offensichtlich und kann durchaus auch zu Überraschungen führen. Unterschiede sind nichts schlechtes, sondern sie stellen nach HSD die potenzielle Energie dar, die das System antreibt. Ein klassischer Antrieb sind zum Beispiel die Unterschiede in der Hierarchie einer Organisation, die über Arbeitsanweisungen und ähnliche Mittel Energie in das operative Geschäft einspeisen, über Statusunterschiede und Karrierewünsche aber auch die Energie für persönliche Veränderungen erzeugen. Wichtig für eine zielgerichtete Organisation ist, dass die potenzielle Energie dieser Unterschiede im wesentlichen auf das Ziel hinführen und nicht in internen Streitereien oder Grabenkämpfen aufgebraucht wird. Unterschiede sind also neutrale Fakten, weder gut, noch schlecht – die potenzielle (chemische) Energie eines Stücks Dynamit kann ja auch ebenso zum Freisprengen eines Tunnels genutzt werden, wie für die Expansionsgelüste weißrussischer Diktatoren.
  • Exchanges sind schließlich die Interaktionen zwischen oder innerhalb von Containern. Exchanges können breit, ungerichtet und informell sein, wie das Gespräch in der Kaffeeküche oder – ein wenig formalisierter – ein Open Space. Sie können aber auch sehr schmal und zielgerichtet sein, wie das Einreichen eines Formulars. Sie können synchron und breitbandig sein, wie ein persönliches Gespräch oder ein Meeting, oder asynchron und schmalbandig, wie ein E-Mail-Kanal, ein Microbloggingsystem oder ein Bugticket. Auch hier gilt wieder: Es gibt kein richtig und kein falsch, kein besser und schlechter, sondern nur unterschiedliche Effekte, je nach Gestaltung des Exchanges. Es gibt auch Container, die ihrerseits Exchanges sind. So kann man ein Kanbanboard als Container auffassen, der dem Team einen asynchronen Exchange mit hoher Breite und geringer Tiefe bietet. Hängt das Kanbanboard an der Wand, benötigt das Team weniger Energie für den Exchange und nutzt ihn damit häufiger, liegt es elektronisch vor, benötigt es mehr Energie und der Exchange büßt damit Bandbreite und und Austauschfrequenz ein. Ob das ein Unterschied ist, der einen Unterschied ausmacht, muss man ausprobieren. Das Daily Standup ist ebenfalls ein Container für einen weniger formalisierten Exchange, das Formular für Reisespesen ist ein Beispiel für einen hochformalisierten Exchange.

HSD beitet nun eine Reihe von Werkzeugen und Ansätzen, um durch geeignete Gestaltung von Containern, Differences und Exchanges zu erreichen, dass sich in dem System hilfreiche Verhaltensmuster ausbilden. Die Organisation wird also nicht durch Organigramme, Rollen und Artefakte gesteuert, sondern auf der Meta-Ebene, indem Container mit sinnvollem Schnitt von Differenzen und adäquaten Exchanges etabliert werden. Dadurch entwickelt das System ein bestimmte Verhaltensmuster, es tritt also Emergenz auf. Ich komme gleich noch mal auf die Gestaltung eines solchen Systems.

Ein System kann nun in verschiedenen Modi operieren: Vom effizienten, kontrollierten aber unflexiblem über selbst-organisiert-adaptives Verhalten bis hin zum chaotisch-innovativem Verhalten. Dieses Kontinuum ist auch vom Stacey-Diagramm bekannt. Welches Verhalten zielführend ist, hängt von der Aufgabenstellung ab. So möchte man das Finanzamt gerne im kontrolliert-vorhersehbares Bereich verortet wissen, während die Experimentalphysiker besser im innovativ-choatischen Bereich nach Higgs-Bosonen suchen. Produktentwicklung wiederum findet sinnvollerweise im selbstorganisiert-adaptiven Bereich statt, weil dort sowohl Zielerreichung als auch innovative Ideen eine Rolle spielen (genau genommen muss auch Grundlagenforschung einen großen Teil der Zeit in diesem Bereich spielen, wenn es darum geht, Ideen wissenschaftlich sauber aufzuarbeiten). Als Faustregel gilt: Je größer die Container und Differenzen sind und je breiter und ungerichteter die Exchanges sind, umso mehr arbeitet die Organisation Richtung innovativ-chaotisch, je kleiner die Container und Unterschiede und je enger die Exchanges sind, umso mehr arbeitet das System im kontrollierten Bereich. Daher basieren Exchanges in Behörden stark auf Formularen und Dienstwegen und führen damit zu kontrolliertem Verhalten. Grundlegende Forschungserkenntnisse, die durch das Ausfüllen von Formularen gewonnen wurden, sind mir nicht bekannt (wobei Umfragen nur Exchanges sind, um Rohmaterial zu besorgen, die Forschung findet in der Auswertung statt).

Ein schönes Beispiel für die Gestaltung eines solchen Systems ist Scrum: Es definiert Container für die Struktur (Team, Product Owner, Scrum Master, Stakeholder) und Exchanges (Planning, Daily Scrum, Taskboard, Product Review und Retrospektive). Einige sind breit und relativ ungerichtet (Planning, Retrospektive), andere eher eng und formalisiert (Daily Scrum, Storycard). Der Containerschnitt trennt manche Unterschiede, wie z.B. PO und Team (Was? und Wie?), um die Exchanges zu kanalisieren. Andere Schnitte definieren, welche Unterschiede innerhalb der Container liegen sollten, um dort sehr breite Exchanges zu ermöglichen (Entwickler und Tester im cross-funktionalen Team). Es gibt Änderungen an Scrum, die diese Struktur nicht beeinträchtigen und damit verträglich sind mit Scrum, zum Beispiel die Frage, ob das Team mit oder ohne Taskplanung arbeitet. Andere Änderungen beeinträchtigen die Strukturen und führen daher in der Regel zum ScrumBut, zum Beispiel wenn der Product Owner oder ein anderer Manager die Containergrenzen missachtet und dem Team in technische Entscheidungen hineinpfuscht.

Wie kann man HSD nun zur Gestaltung von Organisationen nutzen? Letztlich geht es wie gesagt darum, die „richtigen“ Container, Differenzen und Exchanges zu etablieren. Das ist aber leichter gesagt, als getan, weil sich die Auswirkungen von Änderungen in komplexen adaptiven Systemen nicht vorhersehen lassen. Bei dem einen Team setzt ein kurzer Scrum-Lehrgang ungeahnte Energien frei und verändert das gesamte Miteinander. In einem anderen Team müht sich der gleiche Coach zwei Jahre ab und das Team fällt binnen weniger Monate in die alten Arbeitsweisen zurück, sobald es wieder auf sich gestellt ist. Beide Verhaltensweisen lassen sich sich mit HSD erklären: Das System (=Team) bildet ja nicht nur aufgrund der formalen Container, Differenzen und Exchanges Verhaltensmuster aus, sondern auch aufgrund der informellen, die sich oft über zehn oder mehr Jahre entwickelt haben. Ein wesentliches Merkmal komplexer Systeme ist ihre „Resilienz„, die Fähigkeit, äußere Veränderungen abzupuffern, ohne die Muster nachhaltig zu verändern. In der Regel sind versteckte Regeln dann mächtiger, als die offiziellen. Welche Änderungen notwendig sind, um echte Veränderung zu bewirken, lässt sich also nicht vorhersagen, weil man nicht weiß, wie die einzelnen Individuen und Container tatsächlich auf die Veränderung reagieren.

Man muss also experimentieren: Eine Änderung vornehmen und schauen, ob sie zu der gewünschten Veränderung führt. Dann die nächste Änderung vornehmen und so weiter. Um Resilienz zu durchbrechen, muss man manchmal auch „eine Bombe zünden“, also grundlegende Strukturen verändern, wie Scrum das meist tut. Aber es gibt nun mal Bunker, die sich auch mit viel Dynamit nicht sprengen lassen.

Das Experiment umfasst übrigens immer die Option des Scheiterns. Deshalb lassen sich agile Einführungen auch nicht vorweg planen und per „Blueprint“ ausrollen. Und deshalb haben wir beim „Agile Enterprise Adoption Workshop“ der Agile Alliance auch das „Ständige Lernen durch Experimente“ als eines der fünf kennzeichnenden Merkmale agiler Organisationen identifiziert.

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