Selbstorganisation bei it-agile

„The best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams“ heißt es in den viel zu wenig beachteten 12 Prinzipien des agilen Manifests. Nach mittlerweile mehr als einer Dekade Erfahrung mit agiler Entwicklung wird wohl jeder Praktiker dieses Prinzip bestätigten.

Auf Teamebene ist Selbstorganisation mittlerweile Stand der Kunst. Aber wenn es um eine ganze Organisation geht, betritt man noch immer Experimentiergebiet. Wir versuchen bei it-agile, Selbstorganisation so weit zu leben, wie das möglich ist (siehe dazu auch Stefan Roocks Blog-Eintrag) – eine erhebliche Herausforderung, weil die meisten traditionellen Organisationsformen früher oder später auf hierarchische Strukturen zurückgreifen. Nun ist es das eine, von hierarchiefreien, selbstorganisierten Unternehmen zu träumen, etwas anderes, das wirklich umzusetzen. Zumindest, wenn man die Phase des kleinen Startups verlassen hat, das im wesentlichen auf Zuruf funktioniert.

it-agile gehört zu über 70% den derzeit 33 Mitarbeitern, wodurch die Mitarbeiter rein formal jederzeit einen Gesellschafterentscheid herbeiführen können. Bei den meisten Firmen mischen sich Gesellschafter nur sehr wenig in die operativen Abläufe im Unternehmen ein, weil sie ihre Beteiligung eher als Finanzanlage sehen. Unsere Gesellschafter haben aber deutlich mehr im Spiel: Ihre Entscheidungen beeinflussen nicht nur die Rendite, sondern auch ihre tägliche Arbeit. Sie machen daher munter von ihren Möglichkeiten Gebrauch und fällen Entscheidungen über alle Belange, die ihnen wichtig sind. Das Paradies?

Leider hat auch diese weitreichende Selbstorganisation ihre Schattenseiten. Schließlich müssen sich über 30 erwachsene Menschen auf Lösungen einigen. Das führt dazu, dass Entscheidungen intensiv diskutiert werden, was sie nicht immer beschleunigt.

Damit Selbstorganisation funktioniert, benötigt man unstrukturierte Kommunikationskanäle. In vielen Unternehmen tut eine gemütlich eingerichtete Kaffeeküche da schon gute Dienste, wir arbeiten oft über ganz Deutschland verteilt. Als Kaffeeküchenersatz nutzen wir ein internes Microbloggingsystem, das von der Mehrheit der Mitarbeiter fleißig genutzt wird.

Das reicht in der Regel, um einen großen Teil der Probleme zu artikulieren. Sie zu einer Lösung zu führen, ist deutlich schwieriger. In den letzten Jahren haben wir gelernt, durch den Einsatz von regelmäßigen Open Spaces, World Cafés, Fishbowl Sessions und Retrospektiven auch mit über 30 Mitarbeitern noch zu Entscheidungen zu kommen, aber manchmal braucht das schon eine ganze Menge Moderationstechnik. Vor allem aber haben wir gelernt, nicht mehr nach der großen Lösung zu suchen. Stattdessen bemühen wir uns um kleine Schritte. Statt des großen Veränderungsprojekts setzen wir auf kleine Experimente. Die Chance, für einen Vorschlag eine Mehrheit zu bekommen, ist umso größer, je kleiner die Veränderung ist.

Wenn die Entscheidungen Kunden betreffen, lassen wir uns von den Ideen des Lean Startups leiten und experimentieren mit Kundenumfragen, mit Veränderungen auf der Web-Seite, oder indem wir bei unseren Bestandskunden nachfragen, ob sie Interesse haben, sich an einem Experiment zu beteiligen. Bei internen Fragen ist die Kernfrage immer, „Was ist die kleinste, mögliche Veränderung, um das auszuprobieren?“ Oft genug stellen wir dann fest, dass selbst diese „kleine“ Veränderung deutlich mehr Dynamik entfaltet, als wir dachten.

Ein schönes Beispiel dafür ist die Einführung der Peergroups: Zunächst war bei uns der Kreis der Seniorberater (zu dem auch die Geschäftsführer gehören) dafür zuständig, Personalgespräche zu führen und über die Einstufung der einzelnen Mitarbeiter zu entscheiden. Mit zunehmender Größe funktionierte das nicht mehr, weil wir immer weniger Einblick in die tägliche Arbeit der Kollegen hatten. Anstatt den üblichen Weg zu gehen und eine Hierarchieebene einzuziehen, wählten wir einen viel kleineren Schritt – zumindest dachten wir das: Jeder Mitarbeiter kann sich drei Kollegen suchen, mit denen er seine Personalgespräche durchführt, von denen einer ein Seniorberater sein musste. Diese Gruppe würde den Mitarbeiter in seiner persönlichen Entwicklung beraten und der Seniorberaterrunde eine Gehaltsempfehlung machen. Im Prinzip vergrößerten wir also das Gremium des Personalgesprächs „nur“.

Nachdem aber fast jeder Mitarbeiter sich plötzlich in einer Peergroup fand und damit ein Stück Verantwortung für die Kollegen übernehmen musste, wurden Fragen der persönlichen Entwicklung plötzlich von einer hierarchischen Angelegenheit zu einer Teamaufgabe. Viele Kollegen wurden damit zunächst auch aus ihrer Komfortzone herausgerissen, insbesondere bei der Diskussion der Gehaltseinstufung. Interessanterweise entsprachen aber bei der nächsten Gehaltsrunde alle Empfehlung der Peergroups auch den Einschätzungen der Seniorberaterrunde. Man war offensichtlich zu gleichen Ergebnissen gekommen. Bei einer Retrospektive nach einem halben Jahr war die Quintessenz eindeutig: Das Feedback war deutlich wertvoller geworden, die meisten empfanden das neue Vorgehen als wesentlich fairer. Einige Kollegen hatten allerdings auch das Gefühl, dass es schwieriger geworden sei, im Gehaltsgefüge aufzusteigen. Niemand, der schon eine Peergroup hatte, zog allerdings die formal noch immer mögliche Option, wieder zum alten Modell zurück zu kehren.

Mittlerweile sind die Peergroups ein fester Bestandteil der Firmenkultur. Was als Experiment gestartet war, wurde durch Selbstorganisation und emergentes Verhalten zu einem zentralen Element unseres Miteinander. Und einzelne Kollegen experimentieren bereits mit den nächsten Schritten: Zum Beispiel laden sie Kunden mit in ihre Peergroups ein, oder experimentieren mit unterschiedlichen Frequenzen. Damit das nicht in einen unkoordinierten Zoo ausartet, treffen wir uns ein- bis zweimal im Jahr zu einem „Peergrouptag“, zu dem neben einer ganzen Serie von Peergroup-Gesprächen auch die gemeinsame Reflexion und Verbesserung des Konzepts gehört, aber ohne einen Zwang zur Einheitlichkeit. Und anschließend gibt es die „Beergroup“.

Für traditionell gesinnte Manager hört sich das an, wie eine Entmachtung der Geschäftsführung und in der Tat treffen die Mitarbeiter/Gesellschafter bei uns viele Entscheidungen, die üblicherweise im Aufgabenfeld der Geschäftsführung liegen, wie zum Beispiel Personalprozesse. Allerdings empfinden wir das nicht als „Machtverlust“, sondern als wesentliche Qualitätsverbesserung. Je größer die Firma wird, umso mehr geht unsere Aufgabe weg vom operativen Management. Stattdessen kümmern wir uns mehr und mehr darum, die Selbstorganisation sicher zu stellen, die Kommunikationskanäle weit genug offen zu halten, arbeits- und selbstorganisationsfähige Einheiten zu ermöglichen und dafür zu sorgen, dass ausreichend unterschiedliche Positionen die Dynamik erhalten. Eine deutlich spannender Aufgabe, als Urlaubsanträge zu genehmigen (was wir übrigens abgeschafft haben). Natürlich fällt nicht jede Entscheidung so aus, wie ich oder mein Kollege Henning Wolf uns das wünschen, aber oft genug ist die gefundene Lösung zumindest ebenbürtig, wenn nicht sogar besser. Und auch, wenn eine Entscheidung mal nicht so gelungen ist, steht die Mannschaft zumindest dahinter und korrigiert sie, statt sie einfach zu unterlaufen.

Ist ein solcher Grad an Selbstorganisation und Emergenz für alle Unternehmen empfehlenswert? Ich denke, nein. Unser Modell basiert meiner persönlichen Ansicht nach auf einigen Voraussetzungen, die so nicht überall gegeben sind:

  • Ein tolles Team, das Freude daran hat, eine etwas andere Firma zu gestalten
  • Tolle Kunden, die bereit sind, auch mal ungewöhnliche Wege mit uns zu gehen
  • Die Doppelrolle als Mitarbeiter und Gesellschafter, die dazu führt, dass die Gewinne nicht in einem Machtpoker zwischen Mitarbeitern und Eignern verteilt werden, sondern jede(r) auch ökonomische Verantwortung hat
  • Die Tatsache, dass ein großer Teil unserer Kollegen in Moderation, Reflexion und Selbstorganisation geschult ist und sie diese Techniken auch in der täglichen Arbeit immer wieder einsetzen
  • Ein hoher Level gegenseitigen Respekts
  • Eine Marktstrategie, die auf Innovationskraft basiert und die notwendigen Spielräume bietet
  • Der Mut und die Freude zum Experimentieren
  • Eine Firmenkultur, die üblichen Status- und Machtsymbolen wenig bis gar keinen Wert bemisst

Das heißt nicht, dass man nicht auch einen Discounter mit angelernten Kräfte in Selbstorganisation führen kann, nur wird man dafür vermutlich andere Techniken einsetzen müssen.

6 Gedanken zu „Selbstorganisation bei it-agile

  1. Sehr schön das zu lesen, du hattest ja auf den XP-Days 2011 in Karlsruhe bzw. auf dem Open Space bereits davon berichtet.
    Was glaubst du, bis zu welcher Unternehmensgröße das funktioniert?
    (Ich frage… für einen Freund 🙂 )

    Hallo Joachim,

    ich weiß mit Sicherheit, dass der Ansatz bis über 30 Mitarbeiter funktioniert 😉 Wir haben bisher die Erfahrung gemacht, dass unsere Organisation eher evolutionär mit jeder/m neuen Kollegin/en mitwächst, also wird er wohl schon bei 40 Mitarbeitern schon wieder etwas anders aussehen. Firmen wie Semco zeigen, dass man auch Organisationen bis zu einigen tausend Mitarbeitern selbstorganisiert schaffen kann, zumindest wenn man Semmlers Publikationen glauben darf. Aber ich vermute, dass es dort deutlich weniger Plenumsdiskussionen und Abstimmungen aller Kollegen geben wird, als bei uns.

    Viele Grüße

    Jens

  2. Freut mich zu lesen, dass „sowas“ funktioniert. Es gibt also Hoffnung…

    Schade finde ich allerdings die Seitenhiebe auf die Hierarchie. Hierarchie ist natürlich kein Selbstzwecke. Hierarchie ist aber auch nicht per se „böse“. Sie ist ein Mittel, ein Werkzeug. Sie scheel zu betrachten, kann dazu führen, den Zeitpunkt für einen sinnvollen Einsatz zu verpassen. Vielleicht könnten sogar heute schon manche Entscheidungen schneller getroffen werden, wenn eine selbstorganisierte, also organisch gewachsene Hierarchie vorhanden wäre? Hierarchie und Selbstorganisation stehen ja nicht im Widerspruch.

    Und ich finde es bedauerlich, dass am Ende sowenig Zuversicht steht, was die Selbstorganisation anderer Unternehmen (oder Abteilungen) angeht. Klar, manche Fähigkeiten helfen, wenn sie schon da sind. Aber warum kann man die denn nicht erlernen, wenn sie noch nicht vorhanden sind? Man kann Klempner sein und trotzdem Kollegen moderieren. Und man kann durch Selbstorganisation zu einem tollen Team werden, wenn man es vorher noch nicht war. Wäre ja auch schlimm, wenn nicht.

    -Ralf

    Hallo Ralf,

    „Selbstorganisation und Hierarchie“ wäre ein eigener Blog-Eintrag für sich. Natürlich schließen sie sich nicht aus und ab einer gewissen Größe werden Hierarchien unabdingbar. Wir sind allerdings davon überzeugt, dass die klassische „Bereichsstruktur“ für uns derzeit mehr Schaden als Nutzen brächte. Du hast Recht, manch eine Entscheidung würde in einer straff organisierten Hierarchie deutlich schneller und effizienter gefällt. Uns geht es aber um Innovationsfähigkeit, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

    Viele Grüße

    Jens

  3. ich liebe diese Artikel über Selbstorganisation, seit dem ich über das SEMCO-System gelesen habe. Das, dass einfaches Prinzip: Erwachsene wie Erwachsene zu behandeln so viele Ängste und Probleme auslöst, zeigt wie gefangen wir im (be-)herrschenden Denken (Handeln) sind. Ich hoffe, dass sich „ihr“ Prinzip durchsetzt, denn Weg ist lang (und hoffentlich befriedigend).

  4. Die Motivation hinter dem Peergrouptag, schien mir für die meisten nicht „damit das nicht in einen unkoordinierten Zoo ausartet“. Es schien mir für viele „nur“ praktisch, wenn sich viele mit einem gewissen Vorlauf einen gemeinsamen Tag für Peergroups und den Austausch über sie freinehmen und dann treffen.

    Ich sehe bisher auch noch keine Gefahr, dass die Peergroups in einen unkoordinierten Zoo ausarten. 🙂 Über den allgemeinen Austausch (z.B. per Yammer, internen Blog, Open Spaces oder Mail) und die Seniorberaterrunde, bei der die Einschätzungen der Peergroups zusammenfließen, haben wir bereits so viel Rückkopplung, dass sich ein gemeinsame Verständnis von Peergroups sowohl gestärkt als auch gewandelt hat.

    Hallo Marko,

    immer diese Insiderinformationen… In der Tat kam der Impuls zum Peergrouptag von mehreren Kollegen. Meine Motivation war allerdings explizit, einen zusätzlichen Austausch zwischen den Peergroups zu erreichen und darüber eine Balance zwischen individueller Gestaltung und Firmenkultur zu erreichen (ok, der „unkoordinierte Zoo“ war etwas despektierlich 😉 ). Das finde ich einen der spannenden Aspekte von Selbstorganisation: Im Nachinein lässt sich sehr schwer herausfinden, warum etwas passiert ist, weil es sehr viele Impulse gab und Dinge, deren Zeit reif ist, von Vielen angestoßen werden. Und trotzdem passiert meistens das Richtige.

    Viele Grüße

    Jens

  5. Ich sehe das mit den Voraussetzungen nicht so drastisch. Ich glaube, das was bei it-agile funktioniert, kann auch in vielen anderen Unternehme funktionieren – auch ohne dass gleich das ganze Unternehmen den Mitarbeitern gehört (auch wenn das sicherlich vieles einfacher macht).

    Hallo Stefan,

    sicherlich kann man auch unter weniger günstigen Voraussetzungen Selbstorganisation einsetzen. Ohne ein entsprechendes Beteiligungsmodell wird man aber früher oder später in einen massiven Interessenkonflikt zwischen Eignern und Mitarbeitern laufen. Wenn man es nicht schafft, diesen Konflikt für beide Seiten befriedigend zu entschärfen, führt das letztlich dazu, dass die Unternehmensstrukturen den Besitzverhältnissen folgen.

    Viele Grüße

    Jens

  6. Ich habe eher zufällig entdeckt, dass Du auf einige Kommentare geantwortet hast, indem Du direkt in die Kommentare eine Antwort geschrieben hast. Mein Vorschlag: Schreibe selber eigene Kommentare, dann ist das besser erkennbar. Falls Du klar machen willst, wem Du antwortest, so kannst Du das z.B. mit einem einleitenden „@Marko:“ oder „@4:“ machen.

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