Wenn agile Planung richtig durchgeführt wird, leistet sie einen wichtigen Beitrag, das Projekt zum Erfolg zu führen. Dabei ist Erfolg nicht als Einhaltung von Zeit, Umfang, Budget und Qualität definiert, sondern als Beitrag zur Maximierung des Geschäftsnutzens der Software. Das bedeutet, dass agile Planung sowohl die Effektivität der Softwareentwicklung fördern sollte, als auch deren Effizienz – und zwar in dieser Reihenfolge.

Zur Förderung der Effektivität werden mehrere Teilziele verfolgt:

• Das Team soll sich darauf fokussieren durch die Anwendung den geschäftlichen Mehrwert des Systems zu optimieren
• Das Planungsverfahren soll Änderungen unterstützen und nicht erschweren. Änderungen gelten im agilen Kontext als unvermeidlich und sind Teil des Lernprozesses aller Beteiligten
• Risiken sollen minimiert werden, also entweder frühzeitig ausgeschaltet oder durch entsprechende Sicherungen unschädlich gemacht werden. In diesem Sinne ist Risikomanagement integraler Bestandteil agiler Planung

Weitere Teilziele sollen die Effizienz der Entwicklungsarbeit optimieren:

• Voneinander abhängige Aktivitäten sollen koordiniert werden
• Die Planung soll realistische Voraussagen ermöglichen, damit sich andere Projektbeteiligte rechtzeitig darauf einstellen können. Zum Realismus zählt auch das explizite Eingeständnis, dass jede Voraussage nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt. Eine Abschätzung für diese Wahrscheinlichkeit ist eine der „Königsdisziplinen“ agiler Planung
• Die Planung sollte eine Basis für realistische Statusbestimmungen liefern. Dafür muss klar definiert sein, wann eine Aufgabe abgeschlossen ist. Dieses Kriterium muss sich an dem Beitrag zum Projektergebnis orientieren, es muss eindeutig feststellbar sein und darf nicht interpretierbar sein. Der Fortschritt sollte sich an den ausgeräumten Risiken orientieren und der Status muss ausreichend Informationen enthalten, um schnelle Eskalationen zu ermöglichen

Interessant sind aber auch Ziele, die oft mit Plänen verbunden werden, die aber von agilen Planungsverfahren explizit nicht verfolgt werden:

• Es soll keine korrekte Vorhersage des Projektablaufs erstellt werden, weil das nicht möglich ist. Erfolg ist der geschaffene Mehrwert, nicht das Einhalten eines Plans
• Die Mitarbeiter- und Ressourcenbelegung soll nicht vorausgeplant werden, weil diese Pläne in einem nicht vorhersehbaren Umfeld sehr aufwändig und fragil sind und keinen Nutzen stiften
• Agile Planung ist kein Vehikel, um über „ambitionierte Pläne“ Druck auf das Team auszuüben. Hilfreicher Druck kommt in agilen Teams vom gemeinsam verfolgten Ziel. Übermäßiger Druck führt zu Qualitätseinbußen und damit kritischen Zeitverzögerungen. Die Grenze zwischen heilsamer Fokussierung und übermäßigem Druck liegt deutlich niedriger, als die meisten Manager glauben
• Agile Planung ist kein Vehikel, um Verantwortung weiter zu schieben, indem man unrealistische Zulieferungstermine aufstellt und dann den Verzug verantwortlich macht für eigene Verzögerungen. Da Planungen stets mit Wahrscheinlichkeiten versehen sind, versucht wird, Abhängigkeiten aufzulösen und die Teams für Risiken Rückfallstrategien aufbauen, taugen solche Spielchen nicht mehr, um die Verantwortung abzuwälzen
• Agile Planung erzählt Managern nicht, was sie gerne hören wollen, sondern bietet einen realistischen Blick auf das, was möglich ist. Das erfordert für viele Manager Umgewöhnung, erlaubt ihnen aber, früher zu reagieren und schädliche Auswirkungen zu begrenzen

Agile Planung ist damit ein wichtiges Instrument für das Team und das Management, die Wertschöpfung eines Projekts nicht so sehr trotz, sondern mit Hilfe vieler Änderungen zu optimieren. Wie Jim Highsmith schreibt: „Agile Projektmanager kümmern sich bevorzugt um Wertschöpfung, Teams und Anpassbarkeit. Diese sind für ein erfolgreiches Projekt wichtiger, als die Beschränkungen durch Zeit, Kosten und Anforderungen“ („Cutter Agile E-Mail Advisor“ am 13.11.2008, Cutter Consortium).