„Companies cannot overlay work practices that have been successful in other markets and expect them to work in India“, schreiben Kari Heistad und Anjali Bhatia ihrem E-Mail Beitrag „An Introduction to Doing Business with India“ für den „Cutter IT Adivsor„. Diese Aussage ist sicherlich so richtig, wie sie auch generell ist: Ebensowenig, wie man indischen Firmen Verfahren und Kulturen aufpfropfen kann, die in Europa oder Nordamerika gut funktionieren, kann man automatisch davon ausgehen, dass in Indien erfolgreiche Vorgehensweisen auch bei uns sinnvoll einsetzbar sind.

Mich erinnert diese Feststellung – die eigentlich eine Selbstverständlichkeit ist – an das Phänomen, dass der größte Teil der nach CMM-I Level 5 zertifizierten Entwicklungsunternehmen in Indien ansässig sind. Hierzulande räumen selbst ausgewiesene Protagonisten des CMM-I ein, dass sich sowohl Kosten- als auch Qualitätsvorteile nur bis einschließlich Level 3 nachweisen lassen. Bei Level 4 und 5 droht der bürokratische Aufwand den Nutzen zu übersteigen (siehe R. Solingen: „Measuring the ROI of software process improvement„, Software, IEEE, May-June 2004, Volume 21, Issue 3 Seiten 32- 38)

Vielleicht haben sich die Verfasser und Protagonisten des CMM-I mit der Bezeichnung „Reifegradmodell“ doch auf eine etwas zu eindimensionale Vorstellung von „Reife“ festgelegt. Er scheint für die indische Kultur besser zu funktionieren, als für unsere.