Felix Rüssel schreibt in seinem [1] “Armer Kater” Blog zu meinem Artikel [2] “Ist Agile Entwicklung billiger?”:

Jens schreibt jedoch auch, dass Kundenzufriedenheit das Primärziel bei jedem Projekt sein sollte. Dem kann ich nicht zustimmen, da dies eine verkürzte Sicht darstellt, v.a. wenn es sich um Unternehmen handelt, die mit Projekten Geld verdienen müssen.

Primärziel einer Unternehmung ist es weiter zu existieren und dabei möglichst Gewinn zu erwirtschaften.

Die Kundenzufriedenheit ist in den meisten Fällen ein wichtiger Faktor, um diese Ziele in einem umkämpften Markt zu erreichen – nicht jedoch das Primärziel!

Um diesen Widerspruch aufzulösen, könnte es helfen, drei Ebenen zu differenzieren:

• Das Ziel eines (Wirtschafts-)Unternehmens ist es natürlich, am Markt zu bleiben und möglichst auch noch Gewinn abzuwerfen (in dieser Reihenfolge! Wozu die umgekehrte Priorisierung führt, erleben wir gerade recht schmerzhaft). Es gibt natürlich auch noch Organisationen, die andere Ziele verfolgen, z.B. öffentlicher Dienst, gemeinnützige Organisationen, Parteien, usw.
• Der Existenzgrund einer Organisation muss aber deutlich spezifischer sein — ein Apsekt, den viele Unternehmensberater und Anleger und leider auch manche Manager gerne übersehen. Der Existenzgrund eines Unternehmens ist das, was in den USA gerne in möglichst blumige “Mission Statements” gepackt wird. Wenn das nicht nur hohle Phrasen sind (”Wir wollen unseren Kunden den besten Service liefern zwischen hier und und dem Neptun…”), drückt sich in ihm die Klammer über die langfrsitigen Strategien aus. Gute Existenzgründe beziehen das Zusammenspiel zwischen Kunden und Unternehmen mit ein. Schöne Beispiele für Existenzgründe sind “Wir wollen unsere Kunden mit Lebensmitteln versorgen, die so billig sind, wie möglich” oder “Wir wollen eine Lebensmittelversorgung sicher stellen, die unserer Verantwortung gegenüber Kunden, Produzenten und Lieferanten gerecht wird.” Wie man leicht sieht, sind das zwei völlig unterschiedliche, gegensätzliche Geschäftskonzepte, aus denen sich trotz Gewinnabsicht auf beiden Seiten völlig unterschiedliche Unternehmen und Kundenkreise ergeben.
• Das Projektziel, über das ich geschrieben habe, bezieht sich auf ein konkretes Vorhaben. Der Kunde kann hier ein Vertragspartner sein, wie bei Softwarehäusern, oder eine andere Abteilung, wie bei interner Entwicklung (auch beides gleichzeitig ist möglich, wenn auch oft nicht so wahnsinnig zielführend). Man kann jetzt den Projekterfolg sehr unterschiedlich sehen: “Umfang, Budget, Termin und Qualität erreicht” ist die traditionelle Definition, “Kunde mit dem Ergebnis hochzufrieden” ist die agile Definition. Dass die traditionelle Definition besser zu Werkverträgen passt und daher ungeachtet der Probleme mit ihr populär ist, ist schon häufig diskutiert worden.

Der von Felix angesprochene vermeintliche Widerspruch kommt als daher, dass wir über völlig unterschiedliche Ebenen gesprochen haben. Allerdings sind diese Ebenen natürlich gekoppelt. Wenn ich ausschließlich auf kurzfristige Gewinnmaximierung ziele, werde ich versuchen, aus einem Projekt so viel Geld herauszuschlagen, wie möglich, zum Beispiel indem ich es immer weiter aufblase, bis ich 200 billige “Juniorberater” möglichst mit Tagessätzen erfahrener Leute beim Kunden im Einsatz habe. Für solche Organisationen ist Kundenzufriedenheit in der Tat sekundär, sie akquirieren dann oft eher über Beziehungen (sog. Alumni-Netzwerke, was nicht bedeutet, dass jede Firma, die ein solches Netzwerk betreibt, in diese Kategorie gehört!). Unternehmen, die langfristige Kundenbeziehungen aufbauen, werden allerdings den Kundenutzen sehr hoch priorisieren. “Mir ist relativ egal, ob wir in diesem Projekt rote oder grüne Zahlen schreiben, wenn wir hier erfolgreich sind, stehen wir im gesamten Marktsegment sehr gut da” ist eine häufige Aussage von Managern, die so denken. Ich glaube, die zweite Sorte von Organisationen wird eher einen Vorteil aus agilen Verfahren ziehen.

Einer anderen Aussagen von Felix möchte ich aber ganz klar widersprechen:

Für die Erreichung der Primärziele Existenzsicherung/Rentabilität sind die Kosten der entscheidende Faktor

Das ist eine zwar sehr moderne aber dennoch fatale Einengung des unternehmerischen Handlungsspielraums. Eine rigide Kostenkontrolle ist dann sinnvoll und notwendig, wenn ich eine Kostenstrategie fahre. Wer eine Differenzierungsstrategie fährt, oder eine Nischenstrategie, kann oft mit seinen internen Kosten deutlich entspannter umgehen (siehe dazu Buchtipp unten). Gerade wegen der von Felix angesprochenen Probleme, Motivätion und Qualität in die Kostenrechnung zu integrieren, ist es bei solchen Unternehmen oftmals kontraproduktiv, zu sehr auf der Kostenbremse zu stehen. Tom DeMarco diskutiert das ausführlich in seinem “Peopleware” und leitet die Diskussion ein mit einem Memo, das der Vizepräsident von Xerox einst an seine Mitarbeiter verschickte: “It has come to my attention, that some of you, when traveling on expenses, have been traveling economy class. This is a first-class organisation. When you fly on business from now on, you fly first class.” (s. 153) Gut das war in den frühen Siebzigern. Andererseits war genau das die Zeit, in der Xerox die besten Beiträge zur Software geleistet hat (Smalltalk, Maus, Fensteroberfläche,…).

Ist das Zufall? Ich denke, es hat etwas mit Attitüde zu tun. Wer sich nur auf die Kosten konzentriert, bringt damit ein klares Wertesystem zum Ausdruck. Wer, wie der Chef bei Xerox, klar macht, dass ihm die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter so wichtig sind, dass er bereit ist, dafür Geld auszugeben, ebenfalls. Zur Kostenführerschaft passt das erste Wertesystem, zu den anderen Strategien eher das zweite. Leider sind viele erstklassige Unternehmen von ihrem Management in die Mittelmäßigkeit gedrängt worden, indem sie diesen Unterschied nicht beherzigt haben.

Auf die Gefahr hin, mit Standardlektüre zu langweilen, noch schnell die zwei Quellenangaben dazu:

• [3] Michael Porter: Wettbewerbsvorteile, Campus 1996, ISBN 3-593-34144-1 gilt als das Standardwerk zu Marktstrategien
• [4] Tom DeMarco, Timothy Lister: Peopleware, Dorset House 1987, ISBN 0-932633-05-6 sollte man zumindest einmal in seinem Leben gelesen haben